解析單體酒店的核心競爭力
更新時間： 2013-11-28點擊數(shù)：2039
深圳酒店用品小編介紹：我國酒店業(yè)發(fā)展經(jīng)歷了幾個階段，目前的狀態(tài)應該說是在標準化的基礎上向個性化邁進的階段。前段時間，中國旅游飯店業(yè)協(xié)會發(fā)布了2012年度最具規(guī)模的30家中國飯店管理公司（集團）名單，可以說我國本土酒店品牌的集團化建設正健康快速進行，而占有相當比例的單體酒店似乎在激烈的市場競爭中處于明顯劣勢。單體酒店的核心競爭力究竟在哪里?未來單體酒店們如何搶占一席之地并獲得較好的效益?筆者經(jīng)過大量調研后有如下體會，在此與同行探討。
單體酒店面臨的市場現(xiàn)狀
目前的酒店市場大致可以分為三大塊，國際品牌酒店集團管理的酒店、本土品牌酒店集團管理的酒店和自主管理的單體酒店。
國際品牌酒店在管理運營方面相對成熟，目前，已有40多個國際品牌酒店管理集團的70多個品牌落戶中國，在華經(jīng)營和管理的飯店數(shù)量達1000多家，世界排名前10位的國際品牌酒店集團均已進入中國。他們無論在優(yōu)質客源市場占有、管理水準、GOP等多個方面均處于領先地位，在競爭中占據(jù)優(yōu)勢地位。
在管理方面，他們注重細節(jié)，強化考核，尤其是標準化、程序化及細節(jié)方面優(yōu)勢明顯。比如，酒店空氣質量、公共區(qū)域與客房的溫差方面，由于它們把新風補給量控制在合理的指標內，加上溫控合理，使整個酒店的空氣清新，僅這一點就對舒適度產(chǎn)生很大影響。又如，他們自助早餐的品質更多體現(xiàn)在細節(jié)上：提供鮮榨果汁、有現(xiàn)磨咖啡、中西式點心現(xiàn)場加工、菜品展示臺注重實用性和觀賞性相結合，對食品的原料選擇、定量及加工均有嚴格標準等。行政酒廊的產(chǎn)品與服務也為他們穩(wěn)定和增加了一定數(shù)量的高品質客戶。
此外，網(wǎng)絡營銷和全球預訂系統(tǒng)也是他們的強項。國際酒店集團具有規(guī)模優(yōu)勢、全球覆蓋優(yōu)勢、產(chǎn)品的互補優(yōu)勢，因此，他們會利用網(wǎng)絡做整體的宣傳促銷，同時利用集團連鎖優(yōu)勢，給客人積分獎勵計劃。比如，香格里拉的“金環(huán)會員”、洲際的“優(yōu)悅會”，實行多領域積分共享，如航空積分、高檔商場購物積分等，會員可在其分布全球的酒店共享獎勵積分，是個明顯的優(yōu)勢。
同時，他們還進行系統(tǒng)管理跟蹤，如建立客史檔案、開展?jié)M意度調查、投訴問責、活動推介，以及通過集團智能化系統(tǒng)與客人零距離對接等。在成本控制方面，它們采取集團與酒店雙軌制采購有效控制成本，這種形式不僅高效快捷，而且保證了品質的一致性。
其人力資源尤其是中高級管理層內部調配能力極強，并逐步向本土轉化以降低成本，考核方面也有大量值得我們本土酒店集團借鑒的東西。正是這些系統(tǒng)和細節(jié)上的保障，使國際品牌酒店集團贏得了相對優(yōu)勢和較好的經(jīng)濟效益。
本土品牌酒店集團建設和發(fā)展則得益于集團化。目前，本土品牌酒店集團發(fā)展很快，列30強的飯店管理集團擁有近60萬間客房（含在建），這是個了不起的數(shù)字。錦江、金陵、首旅建國、開元等集團均有各自獨特優(yōu)勢，且在市場占有、城市布局、連鎖發(fā)展、人才培養(yǎng)、資源等方面形成了鮮明的個性。
可以說，本土品牌酒店集團有著強大的生命力，因為諸多優(yōu)勢是國際品牌酒店集團搶不去的。
比如：一是對市場的了解。中國人最了解中國人，文化相通，消費習慣也熟悉;二是便于溝通。中國人講人情、重禮數(shù)、善變通，外國人較刻板;三是中國人好學，模仿力強。前面講到的國際品牌酒店集團的優(yōu)勢——“模式化管理、網(wǎng)絡營銷積分共享”等，本土品牌酒店集團也正在借鑒，如開元集團的“商祺會員”，同樣在實行客源、積分等多項共享計劃，錦江等推出的“中央預訂系統(tǒng)”等，都是本土品牌酒店集團國際化、網(wǎng)絡化建設的反映。只是我們在細節(jié)方面可能做得還不夠，但只要引起重視是可以解決的。一些中國人在國際品牌酒店集團任高管，不是干得很出色嗎?因此，解決差距主要是先解決認識和觀念問題。
目前就酒店的細節(jié)管理而言，本土品牌酒店仍明顯差于國際品牌酒店，正是這些細節(jié)影響了產(chǎn)品的舒適度，房價上不去，GOP相差甚遠。但這些問題已被業(yè)界重視，相信在不遠的將來局面會扭轉。
而單體酒店則長期以來處于孤軍奮戰(zhàn)狀態(tài)。除很少一部分單體酒店游刃有余外，絕大多數(shù)單體酒店處于微利或虧損、管理水準低下、后勁不足的狀態(tài)。
出現(xiàn)以上情況的原因主要有以下四點：
1.先天不足
多數(shù)單體酒店業(yè)主對酒店行業(yè)不了解，在選址、投資規(guī)模及產(chǎn)品結構定位不專業(yè)，對設備配置方面一味講便宜，沒有一步到位。如，有的酒店對電梯等相關設施設備，沒有選購過硬的產(chǎn)品，導致營運中故障頻發(fā)，影響經(jīng)營。
2.根本性定位錯誤
即在什么位置建什么檔次的酒店、建成什么類型、商務還是度假、客房數(shù)多少為宜、餐飲配多少餐位合適，會議和多功能廳是否需要，要多大面積為宜等關鍵問題上定位錯誤，經(jīng)營困難。由于多數(shù)業(yè)主不懂行，又不肯花錢請專業(yè)咨詢公司做策劃咨詢，導致開業(yè)后存在一系列問題。
3.多數(shù)酒店沒有品牌
賓客對它的產(chǎn)品標準認識模糊，導致對酒店的信任度不夠。
4.管理力量薄弱
由于酒店市場快速發(fā)展，一個城市每年要建好幾家，人才緊缺的狀態(tài)導致管理人員跳槽頻繁。主管出去做部門經(jīng)理，部門經(jīng)理出去做總監(jiān)，業(yè)務上基本功不扎實，客觀上想管好卻心有余而力不足。單體酒店管理團隊本身不強，再加上留給員工的發(fā)展空間又小，員工干兩年就想做領班，領班干兩年想做主管，但崗位卻十分有限，使得單體酒店很容易成為“培訓中心”，員工流動大成了常見病。相比而言，連鎖集團型企業(yè)在這方面就優(yōu)勢明顯，像錦江、金陵、開元等，每年都會簽幾十家管理項目，需要派出很多管理人才。
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